梳理ERP選型流程 落實系統(tǒng)實施（下）

　　耳聽為虛，眼見為實，實際的系統(tǒng)展示是使雙方都正確的理解需求含義及實現(xiàn)手段的最好方式。這個工作做的好不好，直接跟企業(yè)以后的工作相關。可惜的是，目前不少的企業(yè)，他們對于這系統(tǒng)的演示，并不是很關心，可以說是敷衍了事。其實，企業(yè)這么不在意演示系統(tǒng)，最終吃虧的還是企業(yè)自己。

　　其實，系統(tǒng)演示的效果好不好，最主要取決與企業(yè)用戶準備工作有沒有做好。因為對于軟件公司的銷售來說，演示系統(tǒng)的時候，肯定是避重就輕，只講系統(tǒng)比較有特點的作業(yè)。因為他們剛接觸企業(yè)，對于企業(yè)用戶的需求不了解，所以不可能講解的內(nèi)容，符合用戶的口味。所以，企業(yè)用戶應該在演示系統(tǒng)前，準備好相關的資料，才能對癥下藥，演示他們想了解的功能。

　　1、要準備好他們認為比較特殊的作業(yè)。每個企業(yè)肯定都有一些個性的需求，而這些需求往往是考驗ERP系統(tǒng)應變能力的關鍵。所以，企業(yè)管理者要把這些需求一一收集起來，在我們進行系統(tǒng)演示的時候提問。

　　2、要準備好他們現(xiàn)在管理的瓶頸問題。說到底，ERP系統(tǒng)只是一個管理工具，是幫助企業(yè)來解決企業(yè)管理難題的。若我們的系統(tǒng)能夠把用戶提出來的問題，解決的十有八九，那離項目的成功也就不遠了。所以，企業(yè)管理者在演示之前，要把這些問題一一的列出來，作為考驗ERP系統(tǒng)以及我們顧問能力的試金石。

　　另外，在演示時，要注意反映企業(yè)的真實環(huán)境，企業(yè)要注意以下幾個問題：

　　1、要準備要一些演示用的資料。在演示時，最好用企業(yè)的數(shù)據(jù)進行演示。一是可以防止弄虛作假，起先把相關數(shù)據(jù)手工建立好，而其實沒有這方面的功能。二是若利用企業(yè)自己的數(shù)據(jù)進行演示的話，則比較容易引起共鳴;在演示的過程中，也比較容易提出自己的問題，演示的結果，也比較直觀。

　　2、要讓軟件銷售人員按企業(yè)正常的作業(yè)流程進行演示。在系統(tǒng)演示的時候，若客戶沒有要求，我們都是按系統(tǒng)的標準作業(yè)進行演示的。但是，標準作業(yè)跟企業(yè)的實際操作還是有一定差距的。為了反映企業(yè)的操作能否在系統(tǒng)中行的通，在顧問演示的時候，最好要求銷售不要按照標準作業(yè)進行演示，而是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)在的實際操作進行演示。通過這番演示，企業(yè)用戶可以知道自己的操作跟ERP的標準流程差距有多遠，需要做哪些調整。如此，對于以后的業(yè)務流程重組工作，也就事先有個心理準備了。

　　3、在演示的時候，要注意部門之間的協(xié)調，ERP系統(tǒng)是如何完成的。其實，說句實話，一個部門之間多業(yè)務，對于ERP系統(tǒng)來說，還是實際操作來說，沒有多少的難度。在實際應用中，考驗ERP系統(tǒng)設計水平的，往往是部門之間協(xié)調的作業(yè)。

　　在看完一輪演示之后召開例會，向核心領導小組和選型組成員通報整體得分情況，并就幾個系統(tǒng)功能爭議點進行重申和確定，收集意見，確定第二輪入選名單。

　　七、進行第二輪選型工作：演示并考察用戶

　　第一輪結束后，最好確定5家左右進入下一輪，這一輪由于ERP供應商相對較少，企業(yè)可以安排出較多的時間接待。可為每家顧問安排出一周左右的時間，留以進行詳細調研。在這一周里，ERP顧問可以跟公司員工一塊兒上下班，親身體會公司的生產(chǎn)管理，調查各部門對ERP的詳細需求。另外，每個部門負責人可跟ERP顧問進行單獨溝通，提出本部門的特別要求，有疑問時可隨時向ERP顧問提出。

　　ERP顧問根據(jù)詳細調研的結果，撰寫本企業(yè)的《ERP需求報告》。企業(yè)ERP實施項目經(jīng)理根據(jù)各家的《ERP需求報告》，經(jīng)過加工修改，整理出本企業(yè)的《ERP需求報告》，分發(fā)到各ERP供應商，各ERP供應商根據(jù)《ERP需求報告》準備下一次的演示。這次演示跟第一次不同的是，第一次以介紹ERP供應商本身的軟件為主，這次以演示如何滿足企業(yè)需求為主。

　　另外，在準備《ERP需求報告》的同時，企業(yè)自己應該準備一些實際數(shù)據(jù)，讓ERP顧問在他們的ERP系統(tǒng)中演示，這套數(shù)據(jù)應該覆蓋了企業(yè)的大部分功能點。當然，只要挑選一些具有代表性的數(shù)據(jù)就行了，雖然對于一個系統(tǒng)來說少量數(shù)據(jù)跟大量數(shù)據(jù)的處理有巨大差別，但在選型階段畢竟還不大可能處理大量數(shù)據(jù)。一般準備的數(shù)據(jù)包括：簡單的中長期計劃、銷售訂單、BOM、工藝路線、工作中心、生產(chǎn)能力參數(shù)、物料基礎信息、庫存信息、采購訂單、成本基礎資料、會計科目等。一部分數(shù)據(jù)，包括靜態(tài)資料(如BOM，物料基礎信息等)和部分動態(tài)資料(如銷售訂單、生產(chǎn)命令等)先發(fā)給ERP供應商用以演示，一部分數(shù)據(jù)(動態(tài)資料的一部分)留待演示時現(xiàn)場錄入。

　　第二次演示的時間安排跟第一次大同小異，但主要內(nèi)容不同，這次演示的內(nèi)容主要包括三部分：一是ERP系統(tǒng)如何滿足的企業(yè)的需求;二是對收到的企業(yè)的實際數(shù)據(jù)是如何處理的;三是現(xiàn)場錄入一些生產(chǎn)數(shù)據(jù)，并講解處理過程。

　　進入第二輪后，有一件非常重要的事，就是參觀各ERP商家的實施案例，這項工作應該是ERP選型第二輪的主要工作。如果某ERP商家拒絕這項要求(當然他們的用詞肯定是相當婉轉的)，那么應該提出令人信服的理由，否則恐怕很難進入下一輪，除非他們的優(yōu)勢確實很大。

　　對將要參觀的案例，應該有所限定，一般包括地域上的要求、規(guī)模上的要求、行業(yè)上的要求等。最為理想的案例是：地域上在企業(yè)所在地的周邊地區(qū)，規(guī)模上跟本企業(yè)相差不大或大于本企業(yè)，行業(yè)上與本企業(yè)相同。當然在這種要求得不到滿足時(說實話，這種要求確實不容易達到)，只好做一些讓步了，但如果沒有相同行業(yè)的案例，那么也應該提供相似行業(yè)的案例，最起碼生產(chǎn)管理流程上有相似之處。

　　在參觀案例的過程中應該關注以下方面：

　　1.案例單位狀況。包括單位規(guī)模、主要產(chǎn)品、主要生產(chǎn)流程、未來發(fā)展方向等內(nèi)容。

　　2.信息化建設。包括實施之前的企業(yè)信息化建設狀況、目前企業(yè)信息建設情況、網(wǎng)絡架構、目前系統(tǒng)如何維護、每天的數(shù)據(jù)量、系統(tǒng)的穩(wěn)定性等內(nèi)容。

　　3.售后服務。系統(tǒng)使用后的情況如何，售后服務是否真的像宣傳材料上講的那樣到位。

　　4.實施的功能模塊。該系統(tǒng)一共有多少模塊、參觀的企業(yè)共實施了多少模塊、每個模塊的簡要功能、在該單位的使用情況、其它模塊沒有實施的理由是什么、繼續(xù)實施的時間計劃。

　　5.接待人員對ERP系統(tǒng)的評價。不過對這種評價應該能較清醒地分析，有所取舍，因為接待人員的評價一般都不會低，要知道，ERP供應商決不會找一個牢騷滿腹的單位，讓一個牢騷滿腹的人接待你的。

　　6.部分功能點操作。最好能隨機找?guī)讉�使用ERP系統(tǒng)的重要操作點，現(xiàn)場觀看操作情況，聽取操作人員對ERP的評價，讓他們比較實施ERP前后工作的差別。當然，這點難度較大，因為許多企業(yè)是不允許別人到他們現(xiàn)場隨意參觀走訪的。

　　參觀結束后，參觀人員應該撰寫參觀報告，分發(fā)給每個ERP選型參與者。一般來說，參觀報告可從以下幾個方面展開：

　　1、人員。參觀人員、接待人員及職務、ERP供應商陪同人員。

　　2、單位簡介。規(guī)模、行業(yè)、主要生產(chǎn)流程、未來發(fā)展方向、與本單位的相似之處。

　　3、信息化建設介紹。

　　4、已實施的功能模塊。

　　5、未實施的功能模塊。

　　6、成功之處。

　　7、不足之處。

　　8、接待人員對ERP的評價。

　　9、操作人員對ERP的評價。

　　10、總結

　　八、第三輪選型：最后兩家PK

　　根據(jù)這段時間的交流后，企業(yè)對這五家ERP的了解應該更加深入了。對原來的評分表應該增加一些內(nèi)容，如對所參觀的案例的評價，對本公司某些特殊要求的解決方案，對ERP顧問的評價，對本企業(yè)需求的滿足等等。選出最后兩家進入下一輪。到了這一步，兩家顧問可以自由發(fā)揮。時間安排上也比較自由，隨時都可安排一次小型交流會。ERP顧問在交流時可擺出自己的優(yōu)點，指出競爭對手的缺點，列出企業(yè)應該選自己的理由，不應該選擇另一家的理由，還可以結合企業(yè)特點，尋找一些對方很難解決的問題。

　　如果企業(yè)覺得需要，可以安排一兩次辯論會，讓雙方就兩家ERP系統(tǒng)的優(yōu)缺點進行辯論。不過，在此有必要指出，不能以觀看辯論大會的心態(tài)去看待雙方的辯論，關鍵是要從辯論中了解兩家ERP系統(tǒng)的優(yōu)缺點，而不是欣賞雙方的口才。ERP銷售顧問的口才好并不代表ERP系統(tǒng)好。“理越辯越明 ”，通過以上工作，企業(yè)可以更清楚地了解這兩個系統(tǒng)的優(yōu)缺點。

　　九、最后決策并簽訂合同

　　在這一步，ERP選型人員應該撰寫分析報告，分析報告應該從兩家的優(yōu)點、缺點、風險點三個方面展開論述，分析報告與商務談判的結果一道作為高層領導決策的依據(jù)。

　　企業(yè)選型負責人或企業(yè)主要領導人，根據(jù)以前評分的結果、與各ERP供應商交流的情況、對兩家ERP系統(tǒng)的了解、兩家ERP系統(tǒng)的優(yōu)缺點分析報告以及商務談判的結果進行抉擇。

　　這一步應該避免“拍腦袋”式的決策方法，不應該因為突然想到了A的某項優(yōu)點，或因為A的顧問一次富有煽動性的演說，或因為A的顧問一次對B有力的攻擊，而決定選擇A;也不應該因為突然想到了A的某項缺點，或對A的顧問的某句話、某次表現(xiàn)不滿意，而突然決定使用B。殺到最后一輪的兩家，顯然都各有優(yōu)缺點，沒有優(yōu)點的早就被淘汰出局了，沒有缺點也沒必要談到今天，因此，在做決策時應該綜合考慮，權衡各項優(yōu)缺點，再作最后的決定。

　　一旦確定選擇哪家之后就要考慮如何簽訂合同了，合同是未來處理糾紛的法律標準，所以合同是需要非常仔細的去閱讀和相互協(xié)商更改的。收到軟件廠家和實施顧問公司的合同后，進行兩步走。由項目負責人和選型核心領導小組進行仔細的斟酌，另外及時的把合同發(fā)給律師進行法律語言上的推敲。這樣的兩步齊抓共管可以最大程度的保護甲乙雙方的權利和義務。除以上列出選型工作外，還應輔以前期整個企業(yè)的ERP、BPR工作宣傳，為系統(tǒng)實施打好全員心理上和知識上的基礎，具體應包括：定期通報選型工作進程;定期發(fā)送ERP相關知識和討論文章;制作ERP項目板報，在公司內(nèi)制造ERP氣氛;確立臨時實施小組的團隊建設方式與方法等等。

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